Die Bedeutung von Fairness in der Mitarbeitervergütung

Die Welt berichtet in der Ausgabe vom 07.01.2020, dass die Vorstandsvorsitzenden der größten Unternehmen in Deutschland in dreieinhalb Tagen (also bis 07.01.2020 ca. 12:00 Uhr) bei einem angenommenen Zwölf-Stunden-Arbeitstag und einem freien Wochenende pro Monat sowie lediglich zehn Urlaubs- und neun Feiertagen mehr Gehalt verdienen als ein Durchschnittsverdiener im ganzen Jahr 2020 erhalten wird. Die Zahlenspielerei soll verdeutlichen, wie groß die Lohnunterschiede zwischen der obersten Führungsebene und der übrigen Belegschaft sind. (Zuletzt geprüft am 07.01.2020 15:12 Uhr: https://t1p.de/i7c8)

Mit dieser Berichterstattung eröffnet die Welt die diesjährige Diskussion über die gerechte oder faire Vergütung von Mitarbeitern und Vorstandsmitgliedern.

Die wahrgenommene (Un-) Fairness der Mitarbeitervergütung ist oft die Ursache dafür, dass Mitarbeiter heutzutage Unternehmen verlassen. Das Gefühl der Fairness bestimmt auch, ob ein Mitarbeiter sich besonders anstrengen wird, um die Ziele für seine eigene Tätigkeit oder die des Unternehmens zu erreichen. Deshalb ist es für Unternehmen von entscheidender Bedeutung, dass die Vergütung der Mitarbeiter den Grundsätzen der Fairness entspricht.

Viele wissenschaftliche Untersuchungen zeigen, dass die Wahrnehmung von Fairness und Gleichbehandlung durch die Mitarbeiter ein zentraler Faktor für die Bindung, das Engagement und die Leistung ist. Tatsächlich entwickelt eine unfaire Behandlung eine zerstörerische Kraft. Allein die Wahrnehmung, dass die Vergütung oder eine Maßnahme gegenüber Mitarbeiter unfair ist, kann verheerende Auswirkungen auf das Unternehmen haben, da sie sich auf die Organisation auswirkt:

• sie erzeugt ein Klima des Misstrauens bis hin zur Feindseligkeit
• sie untergräbt die Leistungsbereitschaft und das Engagement der Mitarbeiter für ihr Unternehmen
• sie erhöht kontraproduktives Arbeitsverhalten
• sie reduziert die Hilfsbereitschaft der Mitarbeiter
• sie erhöht den Krankenstand
• sie steigert die freiwillige Fluktuation.

Alle aufgeführten Effekte sind für ein Unternehmen schädlich. Die ersten vier Effekte sind nur aufwendig erfassbar. Bei den letzten beiden gibt es jedoch genügend Erfassung- und Berechnungsmöglichkeiten. Gemeinsam ist allen Punkten, dass sie letztendlich einem Unternehmen Kosten bereiten. Nicht zuletzt eine erhöhte Fluktuation sollte in Zeiten von Fachkräftemangel ein Grund für Unternehmen sein, ihre Unternehmenskultur und Vergütungspraxis zu überdenken. Denn jede Kündigung kostet dem Unternehmen viel Geld. Daher kann ein Blick auf die häufigsten Kündigungsgründe nicht schaden. Die hat eine Studie ermittelt. Im April 2019 benannte die Zeitschrift Impulse (vgl. https://t1p.de/1dvf) die Top 10 der Kündigungsgründe:

1. Zu wenig Wertschätzung durch den Chef (45,0 %)
2. Zu niedriges Einkommen (40,5 %)
3. Besseres Angebot von anderem Arbeitgeber (38,4 %)
4. Keine Aufstiegsmöglichkeiten (32,5 %)
5. Überlastung durch zu viel psychischen Druck (20,6 %)
6. Unterforderung und Langeweile (19,4 %)
7. Überlastung durch Überstunden (12,8 %)
8. Familiäre Gründe (11,6 %)
9. Dem Unternehmen droht die Pleite (11 %)
10. Gesundheitliche Probleme (4,4 %).

Die meisten davon betreffen die Wahrnehmung einer fehlenden Wertschätzung durch den Vorgesetzten und ein zu niedriges Einkommen. Wer sich unterbezahlt fühlt, hat ebenfalls schnell das Gefühl, dass seine Arbeit nicht wertgeschätzt werde. Dies verstärkt das Gefühl der unfairen Behandlung.

Wie wird eine faire Mitarbeitervergütung wahrgenommen?

Es gibt drei Arten von Fairness am Arbeitsplatz:

• Verteilungsgerechtigkeit: Ist die Verteilung des zur Verfügung stehenden Vergütungsbudgets im Kontext der unterschiedlichen Tätigkeiten und Leistungsspektren fair? Fair bedeutet dabei nicht, dass alle eine identische Vergütung erhalten. Aber die Logik der Verteilung wird verstanden.
• Verfahrensgerechtigkeit: Die Verteilung des Vergütungsbudgets in einem Unternehmen basiert auf einem Entscheidungsprozess. Die Verfahrensgerechtigkeit bezieht sich auf diesen Entscheidungsprozess. Im besten Falle verlaufen diese Entscheidungen konsistent, unvoreingenommen, genau, korrigierbar, repräsentativ und ethisch gerechtfertigt.
• Interaktionale Gerechtigkeit: Bei der interaktionalen Gerechtigkeit geht es um soziale Aspekte. Dies bezieht sich auf die Notwendigkeit von Interaktionen, die das, was der Mitarbeiter beobachtet, verstärken. Unsere Interaktionen beeinflussen unsere Fairnesswahrnehmung. Wie sehen die Interaktionen zwischen Arbeitnehmer/Arbeitgeber aus? Wie Marcel Feldmann (Marcel Feldmann, Die Wahrnehmung der Gerechtigkeit von Führungskräften in Arbeitssituationen, Dissertation Fernuniversität Hagen 2009, S. 49) darlegt, sollten diese geprägt sein von:
  o   "Wahrhaftigkeit (engl. truthfulness): Autoritäten sollen offen, ehrlich und aufrichtig in ihrer Kommunikation sein, wenn sie Entscheidungen treffen und diese auch allen Beteiligten mitteilen. Betrug und Schwindel sind zu vermeiden.
  o   Begründung (engl. justification): Autoritäten sollen angemessene Erklärungen für die Ergebnisse ihrer Entscheidungsprozesse liefern.
  o   Respekt (engl. respect): Autoritäten sollen ihre Untergebenen mit Aufrichtigkeit und Würde behandeln sowie Abstand davon nehmen, sie roh zu behandeln bzw. anzugreifen.
  o   Korrektheit (engl. propriety): Autoritäten sollen es unterlassen, auf Vorurteilen basierende Aussagen zu treffen oder ungebührliche Fragen zu stellen."

Es gibt einen deutlichen Zusammenhang zwischen den drei Arten von Fairness am Arbeitsplatz. Mängel in jeder der drei Arten können Fairnesslücken verursachen.

Es ist dabei wichtig zu verstehen, dass die Mitarbeiter eine faire Vergütung immer im Vergleich zu anderen sehen. Mitarbeiter beziehen sich dabei auf die Tätigkeiten und Fähigkeiten, Fertigkeiten und Leistungen der Kollegen. Ein Mitarbeiter kann wahrnehmen, ob bei Beachtung der nachstehenden Kriterien sein individuelles Vergütungspaket fair ist:

• die Höhe des Aufwands, den der Mitarbeiter investiert
• die Qualität und die Auswirkungen der Leistung des Mitarbeiters
• die Ausbildung, Erfahrung und Schulung, die der Mitarbeiter besitzt
• der Inhalt und die Komplexität der derzeitigen Funktion.

Der Mitarbeiter nimmt im Vergleich zu anderen Kollegen ihm wiederfahrende (Un-) Fairness wahr:

• Wie geht der Vorgesetzte mit anderen Mitarbeitern um?
• Wie werden Kollegen, die die gleiche Arbeit und ähnliche Aufgaben in der Organisation ausführen, behandelt und vergütet?
• Wie werden vergleichbare Funktionen in anderen Unternehmen vergütet?

Deshalb müssen Vergütungsprogramme sowohl aus interner als auch aus externer Perspektive auf Fairness setzen.

Eine Möglichkeit für die Entwicklung einer fairen Vergütungsstruktur unter den Gesichtspunkten der Verteilungsgerechtigkeit und Verfahrensgerechtigkeit bietet die Onlineanwendung easygrading. Hinsichtlich der interaktionalen Gerechtigkeit empfiehlt sich eine Überprüfung und ggf. Neugestaltung des Performance Management Prozesses.

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